Γιατί η ανάπτυξη των middle managers είναι κρίσιμη για την επιχείρησή σας

Είναι Τρίτη πρωί. Ένας manager ανοίγει τον υπολογιστή του και βρίσκει δύο πράγματα να τον περιμένουν. Από πάνω, μια νέα κατεύθυνση που αποφασίστηκε σε ένα meeting όπου δεν ήταν παρών. Από κάτω, πέντε ανθρώπους που θέλουν να μάθουν τι σημαίνει αυτό για τη δουλειά τους αυτή την εβδομάδα.

Ανάμεσα στα δύο, θα αποφασίσει μόνος του. Ποιές είναι πλέον οι προτεραιότητες, τι λέει στην ομάδα και τι κρατάει για τον εαυτό του. Αυτή η μετάφραση δεν γράφεται πουθενά σε περιγραφή θέσης. Είναι όμως το πιο κρίσιμο κομμάτι της δουλειάς του.

Και έχει γίνει πιο δύσκολη από ποτέ. Σύμφωνα με έρευνα της Gartner, το 75% των στελεχών HR λέει ότι οι managers τους έχουν παραφορτωθεί από ευθύνες που όλο και πληθαίνουν. Επτά στους δέκα παραδέχονται ότι οι managers του οργανισμού τους δεν είναι έτοιμοι να αναπτύξουν αυτό ακριβώς το επίπεδο. Στο μεταξύ, όλο και λιγότεροι άνθρωποι θέλουν να γίνουν manager. Δεν είναι δύσκολο να καταλάβει κανείς γιατί.

Η εύκολη ανάγνωση αυτών των αριθμών είναι ότι το μεσαίο επίπεδο διοίκησης περισσεύει. Η πιο χρήσιμη είναι ότι το επενδύουμε λάθος.

Γιατί οι middle managers έχουν αξία για την επιχείρηση

Τα τελευταία χρόνια αρκετοί μεγάλοι οργανισμοί δοκίμασαν να κόψουν επίπεδα διοίκησης. Το ερώτημα, όμως, δεν είναι πόσα κουτάκια έχει το οργανόγραμμα. Είναι ποιος θα κάνει τη δουλειά που έκαναν αυτοί οι άνθρωποι.

Γιατί κάποιος πρέπει να εξηγήσει στην ομάδα τι σημαίνει η αλλαγή για την ίδια, όχι για την παρουσίαση. Κάποιος πρέπει να καταλάβει ότι η ιδέα που πετάχτηκε σε ένα σύντομο stand-up αξίζει να φτάσει ψηλότερα. Και κάποιος πρέπει να δει σε έναν εργαζόμενο τον manager που δεν έχει γίνει ακόμα.

«Ο ρόλος του manager δεν πρέπει να υποτιμάται. Αυτοί αποτελούν σημαντικό κομμάτι της εμπειρίας που ζει ένας εργαζόμενος στo χώρο εργασίας και παίζουν δυσανάλογα μεγάλο ρόλο στο να απελευθερώσουν τη δέσμευση, τη συνεισφορά και την παραγωγικότητα των ομάδων τους.»

Melissa Kremer, Chief Human Resources Officer, Target

Η έρευνα του Great Place To Work^® δείχνει ότι αυτοί οι άνθρωποι επηρεάζουν καθοριστικά το αν οι ομάδες τους βρίσκουν νόημα σε αυτό που κάνουν. Και όταν οι ίδιοι πιστεύουν σε αυτό που χτίζει η εταιρεία, η επίδοσή της είναι υψηλότερη. Είναι λογικό: δύσκολα εμπνέεις κάποιον για κάτι που εσύ δεν έχεις αγοράσει.

Το αντίστροφο κοστίζει, και κοστίζει σιωπηλά. Ένας manager που έχει αποσυνδεθεί δεν σταματά μόνο ο ίδιος. Κρατά την πληροφορία, καθυστερεί τις αποφάσεις, και η ομάδα του το καταλαβαίνει αρκετά πριν το καταλάβετε εσείς.

Τρία λάθη που αξίζει να αποφύγετε

1. Μετράτε ώρες αντί για αποτέλεσμα

Όταν κρίνετε έναν manager από το πόσο τρέχει, θα μάθει να τρέχει. Θα γεμίζει την ημέρα του αντί να την ιεραρχεί, και θα χάσετε ακριβώς την κρίση για την οποία τον προαγάγατε.

«Ενθαρρύνετε τους managers να θέτουν ξεκάθαρες προσδοκίες, να μετρούν την απόδοση με βάση τα αποτελέσματα και να εμπιστεύονται τις ομάδες τους ώστε να βρουν τον καλύτερο τρόπο να τα πετύχουν.»

Barbara Martell, Chief Human Resources Officer, Allianz Trade Americas

2. Η εξέλιξη δεν φαίνεται πουθενά

Κανείς δεν διεκδικεί μια θέση όταν δεν καταλαβαίνει τι του δίνει.

Σκεφτείτε έναν καλό supervisor στην ομάδα σας. Βλέπει τον manager από πάνω του να τρέχει από meeting σε meeting, να απαντά email στις δέκα το βράδυ και να παίρνει λίγα παραπάνω από τον ίδιο. Γιατί να το θελήσει;

Αν η επόμενη θέση σημαίνει περισσότερη ευθύνη χωρίς ορατό όφελος, σε στήριξη, σε εξέλιξη, σε αναγνώριση, ελάχιστοι θα σηκώσουν το χέρι.

Στην Target το αντιμετώπισαν φτιάχνοντας διαδρομή, όχι σεμινάριο. Το πρόγραμμα ανάπτυξης για τους διευθυντές καταστημάτων αγγίζει περίπου 2.000 στελέχη και στηρίζεται κυρίως στο να μαθαίνουν ο ένας από τον άλλον. Από ανθρώπους δηλαδή που κάνουν την ίδια δουλειά και ξέρουν ακριβώς πού κολλάει.

Το πιο ενδιαφέρον όμως δεν είναι το μέγεθος του προγράμματος. Είναι το τι γίνεται μετά: όσοι το ολοκληρώνουν τείνουν να ψάχνουν και την επόμενη ευκαιρία να μάθουν κάτι. Έτσι χτίζεται κουλτούρα μάθησης. Όχι με μια εκπαίδευση που τελειώνει την Παρασκευή, αλλά με μια πόρτα που μένει ανοιχτή.

3. Δεν υπάρχει χρόνος για μάθηση

Η ανάπτυξη δεν χωράει στα κενά μιας γεμάτης ατζέντας, γιατί κενά δεν υπάρχουν. Στην Allianz Trade Americas τα υβριδικά μοντέλα εργασίας βοήθησαν ακριβώς εδώ: έδωσαν στους managers την ευελιξία και τον χρόνο να επενδύσουν στην εξέλιξή τους. Αν η μάθηση δεν έχει θέση στο ημερολόγιο, δεν θα συμβεί. Όσο καλό κι αν είναι το πρόγραμμα.

Ποιες δεξιότητες χρειάζονται σήμερα οι managers

Η απάντηση δεν ξεκινά από έναν κατάλογο σεμιναρίων. Ξεκινά από το πού πάει η επιχείρηση.

«Η επιτυχημένη ανάπτυξη πρέπει να ξεκινά από τη στρατηγική. Τελεία.»

Melissa Kremer, Target

Γι’ αυτό και οι δύο εταιρείες δίνουν έμφαση σε διαφορετικά πράγματα. Έχουν διαφορετική στρατηγική.

Στην Target, η εστίαση είναι σε δύο άξονες:

• Τεχνολογικές δεξιότητες. Όχι για να ξέρουν τα εργαλεία, αλλά για να καταλαβαίνουν τι αλλάζουν στην καθημερινότητα της ομάδας τους.
• Ηγεσία μέσα στην αλλαγή, την πολυπλοκότητα και την ασάφεια. Με περιέργεια αντί για άμυνα.

Στην Allianz Trade Americas, η εστίαση είναι σε:

• Συμπεριφορές ηγεσίας, με έμφαση στη συμπεριληπτική επικοινωνία.
• Τρόπους να αναγνωρίζεις έναν άνθρωπο για αυτό που πραγματικά έκανε.
• Διαχείριση απόδοσης: στόχοι, παρακολούθηση, ειλικρινές feedback και το πιο δύσκολο κομμάτι, η κουβέντα με κάποιον που δεν πάει καλά.

Η Barbara Martell τα συνδέει ευθέως με το αν οι άνθρωποι μένουν και εξελίσσονται. Δεν είναι διαδικαστικές δεξιότητες. Είναι ο τρόπος με τον οποίο κάποιος αποφασίζει αν αξίζει να μείνει.

Πώς πρέπει να αλλάξει η ανάπτυξη των managers

Δύο πράγματα ξεχωρίζουν.

Πρώτον, ποιος μπαίνει μέσα. Για χρόνια η ανάπτυξη ήταν προνόμιο μιας μικρής λίστας. Το ζητούμενο σήμερα είναι να ανοίξει η πόρτα σε περισσότερους και ταυτόχρονα να δοθεί χρόνος για αυτό, ώστε η συμμετοχή να μην πληρώνεται με τα βράδια και τα Σαββατοκύριακα των ανθρώπων.

«Μια συνειδητή προσπάθεια που κάναμε τα τελευταία χρόνια ήταν να επεκτείνουμε τα προγράμματα μάθησης και ανάπτυξης σε περισσότερους ανθρώπους και managers, και να δεσμεύσουμε χρόνο για αυτή την ανάπτυξη.»

Melissa Kremer, Target

Δεύτερον, τι μετράμε. Η Target συνδέει τα δεδομένα της μάθησης με αποτελέσματα για τους εργαζομένους, τους πελάτες και την επιχείρηση. Χωρίς αυτή τη σύνδεση, η εκπαίδευση παραμένει ένα κονδύλι που κανείς δεν μπορεί να υπερασπιστεί όταν έρθει δύσκολη χρονιά.

Υπάρχει και μια τρίτη αλλαγή, πιο δύσκολη από τις άλλες δύο: ο ίδιος ο ρόλος. Από συντονιστής εργασιών σε coach & mentor. Από αυτόν που δίνει απαντήσεις σε αυτόν που κάνει τις σωστές ερωτήσεις. Είναι δεξιότητες που σπάνια διδάσκονται συστηματικά, όπως το να ακούς πραγματικά ή να διαχειρίζεσαι μια σύγκρουση χωρίς να την παρακάμπτεις.

«Οι σημερινοί εργαζόμενοι εκτιμούν managers που δείχνουν ενσυναίσθηση, είναι προσιτοί και δεσμευμένοι στην ανάπτυξή τους. Η ανάπτυξη πλέον αντιμετωπίζεται ως ένα συνεχές ταξίδι.»

Barbara Martell, Allianz Trade Americas

Τι σημαίνει αυτό για την ελληνική αγορά

Στους ελληνικούς οργανισμούς υπάρχει και κάτι ακόμα. Πολλοί managers βρέθηκαν στη θέση επειδή ήταν οι καλύτεροι στη δουλειά που έκαναν πριν. Κανείς δεν τους έμαθε να ηγούνται ανθρώπων. Συνεχίζουν λοιπόν να κάνουν και τα δύο: μισοί στον παλιό ρόλο που ξέρουν καλά, μισοί σε έναν καινούργιο που κανείς δεν τους εξήγησε.

Σε μικρότερες εταιρείες, όπου ο ίδιος άνθρωπος φοράει τρία καπέλα, το φαινόμενο εντείνεται. Το αποτέλεσμα είναι μια ηγεσία που στέκεται με προσωπική προσπάθεια αντί για σύστημα. Λειτουργεί, μέχρι που κάποιος κουράζεται.

Η καλή είδηση είναι ότι δεν χρειάζεται μεγάλος προϋπολογισμός για να αλλάξει αυτό. Χρειάζεται καθαρότητα στις προσδοκίες, χρόνος στο ημερολόγιο για μάθηση, μια εξέλιξη που φαίνεται και μέτρηση με βάση το αποτέλεσμα. Και χρειάζεται να ρωτήσετε τους ίδιους. Συνήθως ξέρουν πολύ καλά τι τους λείπει.

Τα στοιχεία για τον φόρτο των managers προέρχονται από έρευνα της Gartner